Работа по подбору и расстановке кадров руководите­лей оказывает большое влияние на все стороны мате­риального производства. Совершенствование такой работы может быть осуществлено за счет внедрения обоснован­ных и апробированных научных методов оценки руково­дителей. Такое внедрение позволило бы получить «чис­тый» — практически без всяких предварительных мате­риальных вложений — социально-экономический эффект.

Выделяют следующие группы свойств личности руководителя:

- общие качества (общительность, общий уровень развития, практический ум, наблюдательность, работоспособность, активность, инициативность, настойчивость, самостоятельность, самообладание);

- направленность организаторской деятельности;

- индивидный диапазон;

- индивидуальный стиль;

- подготовленность к деятельности;

- специфические свойства (организаторское чутье, избирательность, ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность);

- склонность к организаторской деятельности.

 

Практика деловой оценки руководителей насчитывает более двух десятков методов, которые можно разделить на три групп: качественные, количественные и комбинированные.

Наиболее обоснованные пути оценки личности руководителя состоят в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:

– наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;

– опрос-анкетирование для выявления самооценки лидера и его оценки группой;

– естественный эксперимент – метод решения совместных задач (деловые игры);

– экспертные оценки специалистов по управлению;

– психологическое тестирование с использованием интеллектуальных, личностных и профессиональных тестов;

– социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;

– биографический метод (изучение документации, анализ личности).

 

ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

В теориях управления личность руководителя обесценивается всякий раз, как только появляется новый принцип или метод организации деятельности. Г. Эмерсон, – один из тех, кто стоял у истоков научного управления, – писал: «...Вооружив хотя бы посредственного современного директора фабрики новым производственным применением старого организационного принципа, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе» .


Трудно понять, почему этот выдающийся теоретик управления так противоречиво сталкивал «производственного гения» и работу «по старой системе» и, соответственно, «посредственного современного директора» с «новым организационным принципом». По крайней мере здесь чувствуется влияние распространенного представления о личности как величине постоянной. «Если современный человек работает производительнее людей, живших тысячи лет назад, то дело тут не во внутренних различиях, не в качестве мозга, а в колоссальном внешнем различии всей обстановки, всего оборудования», – полагал Эмерсон[2] . Другими словами, в области управления предполагалась только одна линия развития – технологическая.

Достижениями личностно ориентированных концепций управления явились: «доктрина человеческих отношений», концепции «сетки менеджмента», стилей управления, теории управленческого мышления, организаторских способностей и ряд других. Важным результатом исследований личности руководителя стало управленческо-психологическое консультирование.

Прогресс личностного направления зависел от характера ответа на вопрос о методах изучения личности руководителя. Одно из решений этого вопроса носило бихевиористский характер. Но в рамках бихевиоризма личностный подход был утрачен и заменен поведенческим, точно так же как личность отождествлена с тем, что человек делает. На почве поведенческого подхода сложился ситуативный, провозгласивший «власть ситуации».

Руководителю приходится постоянно утверждать нравственное право на управление, свой авторитет среди подчиненных, которые, хотя и нуждаются в руководителе, но в то же время выражают недовольство им.

Руководитель в разных группах и на разных этапах их развития должен реализовать много функций. Д.Креч, Р.С.Крачфилд и Э.Л.Балачи насчитали 14 лидерских функций, или ролей: (1) координатор деятельности группы; (2) определяющий цели и политику группы; (3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; (4) эксперт; (5) представитель группы вовне; (6) контролер внутригрупповых отношений; (7) раздающий награды и наказания; (8) арбитр и посредник; (9) пример поведения для других; (10) символ группы; (11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; (12) идеолог группы; (13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны и идентифицируются с ним; (14) «козел отпущения». [3]

В этом переплетении ролей каждый руководитель выбирает свой путь к успеху. Надежнее всего не ориентироваться на какой-то нормативный образец лидера, как это было принято не так давно, а развивать собственные качества, опираться на себя, полнее осознать свой стиль управления, с тем, чтобы с наибольшей отдачей использовать уникальные внутренние ресурсы.

То, что эффективность управленче­ской деятельности находится в прямой зависимости от опыта, является общепризнанным. Термин «опыт­ный руководитель» порой используется даже как синоним понятия «сильный (или способный) руко­водитель».

В понятие опыта входят управленческие знания, умения и навыки.

Близким по содержанию к указанному выше подходу является конкурентный подход. Он предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней. Эта объемная оценка предполагает такой научных поиск, где качественные характеристики руководителя как личности оцениваются в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает в системе должностных статусов. В структуре личности руководителя она выделяет административно-организаторские умения, морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию.

Итак, в анализируемом подходе при анализе структуры качеств личности руководителя оценке подвергаются, в первую очередь, специальные свойства личности и их подструктуры, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности. Специальная структура включает те качества, которые отличают эффективного руководителя от неэффективного.[4]

 

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Основой традиционных методов оценки руководителей является:

 а) учет результатов предыдущей деятельности кандидата;

б) анкетные данные (возраст, образование, стаж работы, наличие специальных знаний и т. д.);

в) мне­ние вышестоящего руководства, людей, знающих канди­дата по совместной работе, а также партийных, проф­союзных органов.

 

Этот подход реализуется в «биографическом методе» изучения личности руководителя.

Чтобы учесть результаты предыдущей деятельности кандидата, необходим достаточно большой промежуток времени. И для того, чтобы сложилось обоснованное мне­ние о кандидате всех компетентных в кадровых переме­щениях лиц, также необходимо знакомство с ним в тече­ние длительного времени. Это обстоятельство подчерки­вается во многих исследованиях по теории управления. Чем выше должностной статус руководителя, тем большее время требуется для оценки его качеств. Оно необходимо не только для процесса оценки кандидата, но и для того, чтобы убедиться в правильности или неправильности на­значения. «Даже если к процессу отбора подойти с боль­шой осторожностью, особенно когда имеешь дело с руководителями высокого и высшего звена, только фак­тическое  выполнение    работы    в  течение    определенного периода времени может подтвердить правильность или ошибочность выбора. Опыт показывает, что может потре­боваться год для того, чтобы определить, может ли че­ловек, работать на этом месте»[2].

Следовательно, первым недостатком традиционных (обычных, эмпирических) методов оценки кадров руково­дителей является их консерватизм: и для оценки, и для проверки этой оценки на истинность требуется длительное время. В силу этого ошибки в кадровых перемещениях (особенно, если речь идет о руководителях высокого долж­ностного ранга) очень дорого стоят. Они влекут большой  экономический, и социально-психологический ущерб, который наносится плохим руководителем за то время, пока ошибка в назначении на руководящую должность может быть исправлена. Консерватизм традиционных ме­тодов оценки не позволяет эффективно привлекать моло­дых специалистов к руководящей деятельности. Применение традиционных методов оцен­ки требует времени, а если речь идет о молодых специа­листах, только что пришедших на предприятие, такого времени не отпущено.

Традиционные методы оценки кадров руководителей опираются на предположение о том, что если человек успешно справлялся с обязанностями руководителя в те­чение достаточно длительного времени, то он и дальше будет хорошо работать на занимаемой должности. Опыт показывает, что в большинстве случаев такое предполо­жение оправдано. Однако не всегда успешная работа кандидата на той или иной руководящей должности мо­жет быть достаточным основанием для его повышения. Повышая в должности кандидата, зарекомендовавшего себя в качестве руководителя более низкого ранга, всегда следует   помнить о  так  называемом   «принципе   Питера».[3]

«Возможность ошибок в подборе придает правдоподобие довольно циничному принципу Питера, который гласит, что есть тенденция продвигать руководителей до уровня их некомпетентности... Если руководитель успешно рабо­тает на своей должности, то именно этот успех ведет к продвижению по службе до того момента, когда в конце-концов он окажется „продвинутым выше головы»[4]. Воз­можность возникновения ситуаций, описываемых «прин­ципом Питера», вытекает из того обстоятельства, что оценка прошлой деятельности имеет ограниченное прог­ностическое значение. Выбор кандидата на руководящую должность даже при всестороннем учете его специальных знаний, опыта, стажа работы и т. п. может оказаться оши­бочным: кандидат, успешно справляющийся с работой, находясь на менее высокой должности, может «завалить» работу, заняв более высокий пост. «Оценка работника управления через результаты его труда ограничена тем, что не оценивает потенциал руководителя как личности: это оценка не способностей руководителя, а проявления этих способностей в конкретных условиях».

Ограничен­ная прогностическая значимость — это второй серьезный недостаток  традиционных  методов  оценки  руководителей.

 

Наиболее распространенными методами оценки руко­водителей, разработанными психологической наукой, яв­ляются следующие: метод «оценки целей», тестовые мето­ды, метод «оценки качеств». Они часто входят в систему аттестации руководителей, регулярно проводящуюся на многих (особенно крупных) предприятиях. Система атте­стации получила широкое распространение как на Западе, так и в нашей стране.

Аттестацию проводят либо вышестоящие руководители (создается аттестационная комиссия из 2—3 человек, и оценка ограничивается традиционными методами), либо психологическая служба предприятия Аттестация включает обычно такие пункты:

а) мнение руководства об аттестуемом;

б) анализ биографических данных и учет уровня образования;

в) анализ прошлой и настоящей профессиональной деятельности;

г) «оценку целен»;

д) проведение тестовых испытаний;

е) балльную оценку по отдельным качествам.

В каждом конкретном случае проведения аттестации, как правило, отсутствуют некоторые из перечисленных пунктов.[6]

Мнение руководства выявляется в следующих формах: пишется характеристика; используется метод эталона: один человек выбирается в качестве эталона, и с ним сравниваются другие; осуществляется классификация по порядку: аттестуемые распределяются по тем или иным показателям от лучшего к худшему; производится попар­ное сравнение аттестуемых; все аттестуемые оцениваются по единой шкале, и каждому из них приписывается соот­ветствующее число баллов.

Сущность метода «оценки целей» заключается в том, что в начале года руководитель сам определяет свои цели на предстоящий год, и эксперты (люди, проводящие атте­стацию) оценивают их по степени важности числом (от 1 до 3). В конце года эксперты дают оценку выполнения этих целей по 15-балльной шкале, а затем умножают каждую оценку на коэффициент важности соответствую­щей цели. Результаты суммируют и сумму делят на чи­сло целей. Полученное число и выражает эффективность деятельности руководителя.

Положительными сторонами метода «оценки целей» являются эффект самостоятельности руководителя (от него самого зависит, сколько он получит баллов) и то, что появляется объективная оценка руководителя — по результатам достижения им же самим поставленных це­лей. Но этот метод имеет и серьезные недостатки. Методологическим недостатком «оценки целей» оказывается то обстоятельство, что этот метод не предполагает исследования личности руководителя и дает оценку исходя только из достигнутых результатов.

Наиболее распространенным методом эксперименталь­ного исследования личности, ее качеств и способностей является  метод тестовых испытаний.

Впервые идею тестирования выдвинул английский биолог Ф. Гальтон в 1884 г. После выхода в 1890 г. книги его ученика Дж. Кеттелла «Психологические тесты и измерения» эта идея получила признание и популяр­ность. С тех пор были созданы сотни тестов с самыми раз­нообразными целями. «Тестом называется стандарти­зированное и обычно краткое и ограниченное во вре­мени психо-физиологическое испытание, предназначенное для установления в практических целях межиндивидуаль­ных различий по интеллекту и так называемым специаль­ным способностям, выраженных в сравниваемых величи­нах»[7]. При помощи тестов определяется степень выра­женности некоторого психического свойства или способ­ности личности. «По своему содержанию тесты можно-условно разделить на три группы: тесты квалификацион­ные (или производственные), позволяющие определить степень квалификации человека (они подобны задачам, которые решает школьник и по которым оценивается уро­вень его знаний.), тесты психологические, даю­щие возможность оценить личностные качества, и тесты физиологические,   выявляющие   физиологические   свойства человека»[8].

Если исходить из этой классификации тестов, то методики оценки эффективности деятельности руково­дителя относятся к психологическим тестам. Последние широко используются на Западе. Например, в США метод тестирования является основным при подборе кадров.

В нашей стране наиболее известны и чаще использу­ются такие методики, как тест Векслера, тест Кеттелла, тест Розенцвейга, тест Айзенка, Миннесотский многофак­торный личностный опросник (iMMPI). Они представляют собой опросники со стандартизированным набором вопро­сов, направленных на личность испытуемого и мотивы его поведения. В результате тестирования выявля­ются различные качества личности (или личностные «фак­торы»). Предполагается, что некоторые из последних («лидерство», «авторитарность», «социальная уверенность» и др.) влияют на эффективность управленческой деятель­ности.

В последнее время получил распространение «метод оценок».

Оценка качеств осуществляется экспертами, в числе которых могут быть вышестоящие руководители, «рав­ные» и подчиненные; используется иногда и самооценка качеств.

Экспертная оценка неизбежно зависит от понимания того или иного качества: в одно и то же качество разные эксперты вкладывают различное содержание. Неизбежен также произвол в квантификации каждого качества. Кро­ме того, качеств личности очень много, а выбор из этого множества таких качеств, которые «действительно» опре­деляют эффективность управленческой деятельности, в той или иной степени произволен.

 

Дальнейшее развитие методы оценки деловых и личностных качеств руководителей и специалистов получили в методике групповой оценки личности. Суть методики состоит в том, что оценку личностных и деловых качеств руководителя производят эксперты разных уровней: вышестоящие (руководители), нижестоящие (подчи­ненные) и руководители одного уровня с оцениваемыми. В ре­зультате обработки информации получается обобщенная оцен­ка, приближающаяся к объективной. Методы групповой оцен­ки личности получили значительное распространение и в на­стоящее время пользуются всеобщим признанием.

 

Автор статьи Юрьева Наталья

Библиография

  1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. Харьков, 1998.
  2. Борисова Е.М., Логинова П.П., Мдивани М.О. Диагностика управленческих способностей // Вопр. психологии. – 1997. – №2.
  3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.
  4. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. М., 1996.
  5. Кунц Г.,   О'Доннел  С.  Управление:    системный и ситуационный анализ управленческих функций.  Т.  2.  М.,   1981, 
  6. Лебедев В.И. Психология и управление. М., 1990.
  7. Малышев К.Б. Психология управления. М., 2000. .
  8. Розанова В.А. Психология управления. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез». – 1999.
  9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д, 1997.
  10. Урбанович А.А. Психология управления. Мн.: Харвест, 2001.
  11. Ядов В. А.  Социологическое исследование. М.,   1972,