Главные принципы отбора персонала

Важным шагом к решению проблемы комплектования кадрами является разработка технологии и практических действий по отбору персонала.

Для начала необходимо определить основные принципы отбора претендентов:

  • поиск не идеальных кандидатов, а наиболее подходящих на вакантные должности;
  • обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента заявленным требованиям;
  • обеспечение стабильности коллектива, сохранение благоприятного психологического климата;
  • учет ожиданий привлеченных работников.

Основные методы отбора

Методы отбора должны отвечать двум важнейшим критериям. Во-первых, они должны давать достоверный результат, т.е. позволять измерять именно те параметры, которые пытаются измерить и оценить. А во-вторых, они должны быть надежны, т.е. при неоднократном применении результат должен быть одинаков.

Методы отбора каждого конкретного предприятия должны учитывать производственную специфику, размеры, сложность, технологическую изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и оправданы лишь в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Если же количество соискателей небольшое, то сложные методы, как правило, не нужны.

К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора следует отнести:

  • заполнение анкет, написание автобиографий, резюме;
  • проведение бесед в форме интервью;
  • проведение различного рода тестов.

Анкеты могут быть как общего характера (автобиографического), так и специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидатов.
Проведение различного уровня собеседований или интервью сейчас довольно популярно. Однако для получения качественных результатов при таком методе отбора необходимо выполнения ряда условий:

  • высокая квалификация проводящего беседу,
  • умение наладить психологический контакт, расположить собеседника, снять напряжение,
  • способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие уточняющие вопросы,
  • умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента,
  • способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным эмоциям.

Целесообразно выстроить постоянную многоступенчатую модель знакомства с кандидатами. Обычно она включает в себя три этапа собеседования:

  1. предварительная беседа с менеджером по персоналу (возможно по телефону)
  2. личное интервью с менеджером по персоналу и профессиональное собеседование с руководителем структурного подразделения
  3. беседа с директором (его заместителем, курирующим процесс работы с персоналом и то подразделение, где открыта вакансия).

Первый этап

На этапе предварительной беседы выясняются общие данные для определения первичного соответствия предлагаемой вакансии.

Телефонный разговор является первым знакомством кадровика с претендентом. На этом этапе происходит достаточно большой отсев претендентов, тем не менее очень важно быть внимательным с каждым позвонившим. Независимо от того, пригласите вы человека на личное собеседование или нет, у него должно сложиться хорошее представление о фирме.

Телефонный разговор является первым знакомством кадровика с претендентом, он важен для кадровика тем, что определяет лицо фирмы. А значит, при любом исходе разговора следует оставлять благоприятное впечатление.

При первичном контакте обычно формируются взаимные представления как о нанимателе (фирме), так и о наемном работнике. Раздражительный или безразличный тон, резкие возражения, некорректно заданные вопросы и т. п. создают о фирме не самое благоприятное впечатление и скорее всего претендент в эту фирму на собеседование не придет, а если и придет, то с негативным отношением. В последнем случае он мо-жет испортить настроение как себе, так и кадровику и, что еще хуже, настроить остальных претендентов.

Если телефонные переговоры оставляют у собеседника хорошее впечатление, то это вызывает желание работать в фирме и позволяет привлечь хороших специалистов. Ведение телефонных переговоров требует наличия определенных психологических знаний, так как создает первое и довольно устойчивое впечатление друг о друге, что важно как для кадровика, так и для претендента. Кадровиком этот разговор используется как источник информации о соискателе, необходимый для дальнейшего анализа. Поэтому он должен для себя отметить: насколько спокойно и уверенно соискатель произносит первые фразы; правильно ли называет фирму или даже не потрудился прочесть ее название; поздоровался ли и подождал ответного приветствия или сразу начал говорить; назвал ли свое имя, узнал ли ваше; обращается ли в процессе беседы к вам по имени; сразу же сформулировал цель звонка или говорит много вступительных слов, расходуя попусту время; сказал ли о том, как узнал о приеме кадров, или сразу же начал рассказывать о себе, даже не поинтересовавшись, закрыта ли вакансия или еще нет.

Второй этап

На втором этапе стоит более сложная задача - необходимо определить профессиональную пригодность сотрудника, т.е. соответствие его личных и профессиональных качеств требованиям конкретной должности. Здесь очень важно участие его будущего непосредственного руководителя (начальника подразделения). Руководитель, по заявке которого осуществляется поиск кандидатов, наблюдая реакцию конкретного потенциального работника, отвечая на вопросы, задавая ему свои, должен составить представление о его профессиональной пригодности. Отсев соискателей на этом этапе достигает 15%. По результатам второго этапа составляются анкета кандидата и оценочный лист, после чего претендент на вакантную должность встречается с директором (заместителем директора).

Если, поговорив по телефону, кадровик понимает, что кандидат подходит, то следует пригласить его на собеседование, сообщив о том, сколько времени ему понадобится потратить на заполнение анкеты. Это тоже всегда положительно характеризует фирму и позволяет в дальнейшем избежать отговорок типа: у меня нет времени, я не успеваю все заполнить, предупреждать надо, что ваш прием занимает столько времени и т.д. Соискателю также надо подробно объяснить дорогу к офису, а не просто назвать адрес, уточнить день и часы собеседования, переспросить, все ли он понял и ответить на его вопросы. Если вопросов слишком много или они требуют развернутых ответов, то надо ему вежливо сказать, что подробности он узнает на собеседовании.

При разговоре особое значение имеет способность кадровика анализировать качества претендента, так как приходится обращать внимание на множество деталей: насколько человек готов к беседе по телефону, как и что говорит претендент, какие выражения выбирает, как и что отвечает, на какие вопросы дает ответы, какие игнорирует, на какие отвечает уклончиво, каким тоном ведет беседу.

Кадровик должен обратить внимание на некоторые ошибки кандидата: излишнюю внимательность к мелочам в ущерб основному, «растекание» мысли, безрезультативность разговора, когда не принимается никакое решение (например, вопрос о том, придет ли претендент на собеседование или нет), дезинформацию или сокрытие правды (например, на вопрос об образовании может последовать ответ: «неполное высшее образование», хотя кандидат окончил либо первый курс института, либо подготовительные курсы в институте).  Как в дальнейшем такой человек, если принять его на работу, будет себя проявлять, вполне очевидно.

Если же кандидат не подходит, надо вежливо ему отказать и назвать причину отказа (недостаточные знания, невозможность платить зарплату, на которую он претендует).

Главное – смягчить удар по самолюбию собеседника и не лишать его надежды на то, что в других фирмах его могут принять на работу. Говорить надо четко и уверенно, это позволит избежать дискуссии с кандидатом.

 

Резюме – это самохарактеристика, которая может многое рассказать о написавшем. Жестких требований к резюме не существует, но есть определенные пожелания.

В России получил распространение американский стандарт написания резюме:

Заголовок: Фамилия, имя, отчество кандидата. Основные личные данные: гражданство, адрес, телефон, семейное положение.

Цель обращения: на какую должность и на какие условия претендует кандидат.

Образование: учебные заведения и даты учебы в них, полученные специальности.

Опыт работы: даты мест работы, места работы, занимаемые должности, функции и профессиональные достижения начиная с последнего места работы. Эта часть резюме — основная, но она не должна быть непропорционально большой.

Дополнительная информация: знание языков, наличие водительских прав, возможность ездить в командировки или отсутствие таковой, личные характерис-тики и т. д.

Дата составления резюме.

При анализе резюме следует обратить внимание на краткость, конкретность, заинтересованность в данной вакансии, честность (опытный кадровик сразу выявит, например, мог или нет один человек выполнить ту или иную работу или претендент приписывает успехи команды себе).

Резюме не должно занимать более одной страницы (все подробности — на собеседовании). Это говорит о том, что претендент ценит чужое время, по-деловому относится к работе, знает возможности и трудности других людей. Если по резюме кандидат подходит, ему надо сразу же позвонить и назначить время собеседования, так как грамотный и хороший работник обычно быстро находит работу.

 

Собеседование — наиболее распространенный метод отбора кадров. Обычно собеседование проходит в несколько этапов и может потребовать от кандидата нескольких приходов на фирму.

Анализ возможностей и способностей кандидата начинается, как только он пришел на фирму. Очень большую роль играют манера поведения и речи человека, его одежда, жесты, походка, выражение лица и глаз, голос. Оценить степень уверенности человека в себе можно по следующим признакам: постучал ли он в дверь или сразу открыл ее; заявляет о себе сам или терпеливо ждет, пока на него обратят внимание; поздоровался уверенным или тихим, робким голосом и просительно ждет ответного приветствия; опоздал или пришел вовремя; если опоздал, то извинился ли за опоздание или смущенно оправдывается, долго объясняя причины; идет ли он, расправив плечи, или втягивает голову; владеет своими руками или прячет их в карманы; теребит что-то в руках или уверенно держит сумку либо портфель, которые ему не мешают.

Обычно во внешности кандидата настораживает: неделовой, вызывающий стиль одежды (супермодная, яркая, блестящая); несоответствие стилей и цветов в одежде (пиджак или блузка не соответствует брюкам или юбке, обувь не подходит к верхней части); дорогие ювелирные украшения; неопрятная одежда; одежда явно с чужого плеча; несоответствующая случаю сумка или портфель (сетка с продуктами, дорожная или театральная сумка, потертый на краях или явно устарев-ший портфель). Как одет человек, в данном случае очень значимо, ведь точно так же он будет относиться и к работе: воспринимать работу как место развлечения или решения своих личных проблем либо работать.

Следующий показательный момент — заполнение анкет и тестов (как профессиональных, так и, желательно, психологических).

Можно использовать стандартные анкеты или разработать их специально для конкретного предприятия. Они могут быть краткими, дающими общее представление о кандидате, или достаточно объемными по содержанию. Здесь уже решает кадровик.

Надо обязательно обратить внимание, сразу ли кандидат соглашается заполнить анкету и пройти тестирование или спрашивает (несмотря на то, что его уже предупредили по телефону о правилах приема на работу), зачем это надо; почему столько вопросов; а если он не сможет ответить на все вопросы, то что делать; или хочет перед заполнением анкеты поговорить, требует к себе повышенного внимания.

Если анкету заполняет сразу несколько кандидатов, то самых агрессивно настроенных, требующих к себе повышенного внимания претендентов рекомендуется посадить в отдельную комнату, чтобы они не настраивали других и не нагнетали обстановку. Характерно, что потом при индивидуальном интервью, как показывает опыт, они покладисты, подобострастно отвечают на все вопросы, сами не задают ни одного конкретного вопроса и на все соглашаются, но как только остаются без присмотра, снова начинают вести себя вызывающе. Обычно это психологически незрелые личности и вряд ли они будут хорошими сотрудниками.

Если претендент принимает условия собеседования, четко и грамотно задает вопросы, не участвует в стихийно возникающих дискуссиях и прениях, это обычно говорит о том, что он — психологически зрелая личность, умеет ориентироваться в социально-напряженной ситуации и может находить приемлемые выходы из подобных ситуаций. Все это должен учитывать кадровик на первом этапе собеседования при составлении аналитической характеристики кандидата.

 

Следующая ступень собеседования — это непосредственно интервью. Перед его началом необходимо провести анализ анкеты претендента, просмотреть результаты профессионального тестирования. Обратить внимание надо на следующие моменты: насколько грамотно с позиции здравого смысла и с точки зрения элементарного знания русского языка заполнена анкета; имеются ли исправления; точны ли формулировки; все ли графы заполнены. Это говорит о том, насколько претендент понимает смысл оставленных вопросов в анкете и тестах, принимает или отвергает первичные условия нанимателя. Иногда в анкете и тестах встречаются критические замечания и исправления претендента. Здесь необходимо разобраться, почему он это сделал: по причине конфликтности или из желания произвести впечатление.

Конфликтный соискатель все равно проявится и не пустит случая выразить негативное отношение по поводу отдельных пунктов и граф этой «бюрократии» в форме неконструктивных и агрессивных, а иногда и глупых замечаний. Но в любом случае не следует сразу отвергать исправления или считать такого человека конфликтным, стоит посмотреть, что и как он исправил, может, даже учесть их и исправить анкету.

Грамотный и опытный человек заполняет анкету аккуратно, быстро, не отвлекаясь на обсуждения и споры, подчеркивает выигрышную для себя информацию. Только просмотрев все бумаги, следует перейти непосредственно к интервью.

Оптимальное время беседы — 15-20 мин. При проведении интервью очень многое зависит и от самого кадровика. Короткий рассказ о деятельности фирмы и задачах, стоящих перед фирмой и перед нанимаемым работником, обязателен. Обычно на него уходит 2-3 мин. Затем надо конкретно и грамотно поставить вопросы кандидату: о профессиональной деятельности; круге обязанностей на предыдущем месте работы; причинах смены места работы; представлении о своем месте на данном предприятии и круге предполагаемых обязанностей; личных качествах, семейной жизни, увлечениях.

Ответы кандидата позволяют непосредственно проанализировать деловые и личные качества претендента, выявить его профессиональные знания и опыт; степень заинтересованности в данной работе; целеустремленность; умение хорошо говорить и слушать; готовность рисковать или чрезмерную осторожность, самокритичность и умение выходить из проблемных ситуаций; стремление к лидерству или готовность подчиняться.

Если ответы кандидата прямые и точные, это говорит о том, что вопросы поняты правильно. Ответы не должны уходить от темы, быть пространными и содержать много наукообразных слов. Кандидат не должен ссылаться на то, что все это он описал в анкете. Это свидетельствует о том, что претендент не знает делового  этикета. Кандидат не должен слишком много и подробно рассказывать о своих прошлых заслугах, о том, что и как он достиг в этой жизни. В этом случае вероятнее всего, что достижения его невелики, а самооценка и претензии не соответствует реальным. Возможно он пытается произвести очень хорошее впечатление, что обычно указывает на внутреннюю неуверенность в своих возможностях и попытку заглушить ее большим количеством слов.

О своих достижениях и заслугах соискатели должны: говорить тезисно и не вдаваться в излишние подробности. Желательно также подготовить вопросы-задания с кратким описанием проблемной ситуации и вопросами о действиях претендента.

Если претендент сжато и грамотно описывает несколько конструктивных выходов из подобной ситуации, он способен разобраться в проблеме, понимает ее суть и готов разрешать конфликты, которые неизбежны у любого руководителя.

Таких ситуаций-задач желательно иметь несколько. Сформулировать их поможет руководитель того подразделения, куда набирается персонал. На этом интервью желательно закончить.

После проведения интервью следует поблагодарить кандидата за то, что он пришел на собеседование, назначить время следующей встречи или звонка либо вежливо отказать, выразив уверенность, что его дальнейшие поиски окажутся более успешными.

Третий этап

При соответствии профессиональных и личных качеств соискателя заполняемой вакансии необходимо познакомить руководителя с аналитической характеристикой претендента и обеспечить встречу с ним. Окончательно решение о найме работника принимается, как правило, на третьем этапе.

 

На основании статьи в газете "Что надо знать предпринимателю Петербурга"- Серия сборников для легального бизнеса

номер 4 апрель 2004 г.