Психофизиологический профотбор — система мероприятий, направленных на выявление лиц, которые по своим психофи-зиологическим качествам и свойствам личности, профессиональным способностям соответствуют требованиям конкретной специальности и наиболее пригодны к обучению.

Профотбор состоит в научно обоснованном допуске человека к определенному труду в случае обнаружения у него необходимых задатков, достаточной физической и образовательной подготовки. Из-за существования объективных пределов адаптации системы «человек-техника-среда» невозможно устранить некоторые мешающие или опасные воздействия (перегрузки у летчиков, невесомость у космонавтов), поэтому приходится отбирать людей, способных переносить экстремальные нагрузки. При этом главным является способность к производительному труду получению необходимого количества продукта заданного качества с минимальными затратами.

Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В нашем городе прием на работу как в мелких, так и в крупных фирмах зачастую ограничивается изучением документов и беседой с теми, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен региональным центром занятости, и, что характерно для большинства малых предприятий, сведения о кандидатах не оставляются на будущее.  Этого явно недостаточно для обеспечения организации кадрами, которые действительно могут принести ей пользу.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста . Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.  Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые  технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .

 

Профотбор, принципы и система его проведения

    Целью профотбора является определение уровня способности к обучению и предсказание эффективности действий человека в рабочей обстановке, включая экстремальные условия. В зависимости от целей профотбора существуют психофизиологический, медицинский, образовательный и другие виды отбора.

Профотбором предусматривается оценка у конкретного индивида состояния здоровья, физического развития, уровня общеобразовательной подготовленности, социальных данных, профессиональных способностей. В задачу медицинского отбора входит выявление тех людей, которые по состоянию здоровья могут заниматься данным видом трудовой деятельности. Медицинский отбор является исходным в комплексе профессионального отбора, а остальные виды отбора проводятся лишь среди лиц, которые по состоянию здоровья признаны годными.

Образовательный отбор направлен на выделение тех лиц, исходные знания которых обеспечивают успешное овладение данной специальностью или непосредственное выполнение профессиональных обязанностей. Социальный отбор выполняет очень много функций, в том числе и чисто профессиональные. Применительно к профотбору это может быть уменьшение текучести кадров и обеспечение удовлетворенности человека своим трудом.

В основе психофизиологического отбора находится учение о соотношении врожденных и приобретенных свойств личности, ко-торые формируют способности под влиянием конкретных условий жизни. Врожденными являются лишь анатомо-физиологические особенности организации мозга и его функции (задатки), в частности типологические свойства нервной системы. А профессиональные способности проявляются совокупностью достаточно стойких, хотя и изменяющихся под влиянием воспитания, индивидуально-психологических качеств человека. Принципы и методы профессионального отбора строятся на основе знания реальной структуры деятельности и практических требований, предъявляемых к ней (специализация .отбора), а также теоретической обоснованности, практической достоверности, статистической надежности используемых методов, а также стандартизации испытаний; четкого количественного измерения оцениваемых свойств и качеств человека.
При проведении психофизиологического профотбора руководствуются следующими принципами.

Принцип личностного подхода — понимание отдельных психологических качеств личности в единстве с деятельностью. Ни одно психическое явление, проявляющееся в деятельности, не может быть понято без учета его личностной обусловленности. В процессе профотбора должны выявляться и оцениваться социально обусловленные черты личности: направленность ее инте-ресов, целеустремленность, активность при выборе данной профессии. Изучение мотивации и степени профессиональной направленности личности составляет основное содержание данного принципа.

Принцип пригодности предусматривает всестороннее изучение личности кандидата. Критерии пригодности устанавливаются с учетом вида деятельности, параметров систем управления, особенностей процесса обучения и тренировки, допустимого времени и социально-экономических возможностей. Применяя этот принцип, можно выявить кандидатов безусловно пригодных, условно пригодных и непригодных. Безусловно пригодные кандидаты способны осваивать конкретную специальность при суще-ствующих формах обучения и тренировки и эффективно выполнять профессиональные обязанности.

Условно пригодные кандидаты способны выполнять профессиональные обязанности. Допускаемые ими ошибки незначительно снижают эффективность функционирования системы. Для этих кандидатов требуется увеличение сроков, изменение режимов и структуры обучения и тренировки. В группу непригодных входят кандидаты, обучение которых конкретной профессии малопродуктивно, работа по специальности значительно снизит общую эффективность функционирования системы.
В конкретной действительности определение пригодности осуществляется при обязательном учете использования средств повышения эффективности трудовой деятельности: приспособления конструкции техники к психофизиологическим возможностям человека, автоматизации трудовых операций, разработки психологически и физиологически обоснованных систем обуче-ния и оптимизации режимов тренировки.

Принцип дифференциального прогнозирования обеспечивает профессиональный отбор для групп специальностей, объединенных на основе общности основных элементов структуры деятельности или профессионально значимых качеств личности. Данный принцип не исключает необходимости отбора кандидатов на отдельные специальности.

Принцип динамичности отбора означает непрерывное накопление информации о состоянии и особенностях развития профессиональных способностей кандидата. Это необходимо для прогноза успешности обучения и производственной деятельности специалистов.

Принцип активности отбора подразумевает необходимость использования результатов психофизиологического обследования не только для решения вопроса о пригодности, но и для целей совершенствования техники в соответствии с психофизиологическими возможностями человека, рационального распределения функций между человеком и машиной. Объем и форма накопления информации должны меняться на каждом этапе профотбора.

Первый этап — изучение анкет, характеристик, проведение беседы и группового психофизиологического обследования с помощью бланковых методик. Второй этап — проведение индивидуального и группового обследования с применением бланковых и аппаратурных методик, а также бесед и наблюдений. Третий этап — индивидуальное обследование на специальных стендах, имитирующих и моделирующих процесс и условия предстоящей деятельности, а также беседы, наблюдения.
Принцип динамичности критериев предусматривает выбор в ряде случаев критериев не по высшим, а по средним показате-лям, что позволяет учитывать величину снижения работоспособ-ности, которое возможно при расширении круга привлекаемых специалистов.

Система профотбора предусматривает использование тестов как индивидуальных, так и групповых; она должна учитывать среду, в которой будет протекать трудовая деятельность. Она должна быть тесно связана с системой обучения и тренировки. Надо иметь в виду, что различным системам обучения и тренировки соответствуют определенные принципы отбора, позволяющие выявить: способность к обучению; имеющиеся навыки и умения, необходимые для выполнения работы; психофизио-логические качества, необходимые для профессии.

Проведение психофизиологического отбора необходимо в следующих случаях: когда успешность подготовки работников в значительной степени зависит от его профессиональной пригодности; если существует дифференциация между хорошими и плохими работниками по степени эффективности их профессиональной деятельности.



Основные этапы профотбора

Профотбор в конкретной организации предполагает следующие основные этапы.
Если мы имеем дело с новой организацией (или созданием нового структурного подразделения), то еще на предварительных этапах необходимо провести планирование структуры организации: определить сам тип структуры и основные отношения организации и персонала.
Далее проводится проектирование организации: определяются цели и результаты деятельности, связи с внешней средой; разделяются процессы (по стадиям, по иерархическим уровням); группируются функции и выделяются основания для объединения отдельных этапов работ в более обобщенные цепочки. В соответствии со всем этим формируется и структура (конкретные подразделения и рабочие группы) организации.

На основании всего этого осуществляется общая оценка потребности в персонале. Общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах. Базовая потребность определяется исходя из объема работ и выработки на одного работника. Дополнительная потребность — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет.

Поиск и организация потока претендентов: реклама в СМИ; обращение в «рекрутинговые» агентства; обращение в службы занятости населения; на ярмарки вакансий, в школы, гимназии, вузы и т. п.; использование личных контактов.

Этап работы с самими претендентами предполагает следующие подэтапы:
1) на основании предварительного собеседования — сбор базы данных о претендентах, подготовка списка кандидатов на вакантные должности;
2) сбор предварительной информации от кандидатов — предварительное собеседование; заполнение стандартной формы анкеты (типа «Сведения о кандидате»); прием «резюме» от самих кандидатов и т. п.;
3) проверка информации, полученной от кандидатов — информация с прежних мест работы и учебы; проверка рекомендаций;
4) тестирование кандидатов — личностные опросники; тесты интеллектуальных способностей; тесты специальных способностей; групповые (в том числе и игровые) методы отбора; решение проблемных ситуаций и т. п. Именно здесь могут пригодиться банки психодиагностических методик под конкретные трудовые посты, составленные на основе предварительного аналитического профессиографирования (см. выше);
5) при необходимости медицинское обследование — запрос в поликлинику по месту жительства; запрос в кожно-венерологический диспансер; запрос в наркологический диспансер; запрос в психоневрологический диспансер;
6) серия последовательных интервью — со специалистом отдела персонала (с менеджером по персоналу); с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально созданной комиссией («панельное интервью»);
7) окончательное решение о зачислении на работу (принимается либо решением руководства, либо специальной комиссией).

При оценке кандидатов возможны типичные ошибки:

  • ошибка центральной тенденции (когда часть кандидатов оценивается средним баллом, т. е. всех подгоняют под «норму», хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);
  • ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу неподходящих работников);
  • ошибка завышенной требовательности (большинство получает очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных работников);
  • эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата, ориентируясь лишь на какую-то одну, самую «главную» его характеристику, т. е. теряется комплексность оценки);
  • ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов, или, наоборот, оценивается низко, если идет после сильных кадидатов);
  • стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального работника», который у каждого свой может сильно отличаться от реальных требований работы).


Особого внимания требует еще один этап — организуемый иногда конкурсный набор персонала на работу.

Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме на работу, демократизация отбора и т. п.;
Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результатах конкурса;
Основные подходы к конкурсу: выборы — наиболее простой и традиционный способ (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комиссии на основании изучения его документов и оценки опыта предшествующий работы); подбор — с использованием собеседования и психологического тестирования (а не только на основе изучения документов претендента); отбор — на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирования его профессиональной деятельности.
Часто реальный профотбор продолжается на этапе профессиональной адаптации, тем более что сейчас распространена практика испытательных сроков, по истечении которых с новичком могут и не продлить контракт. Здесь необходимо иметь в виду, что «у человека не может быть полностью готовой профпригодности до того, как он практически включился в профессиональную подготовку; и соответствующую трудовую деятельность (способности формируются в деятельности)».

Адаптация персонала предполагает выделение следующих основных этапов: 1) оценка уровня подготовленности новичка; 2) ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами; 3) действенная адаптация — помощь в освоении своего нового статуса; 4) функционирование — постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1—1,5 года после начала работы).
В последнее время все более популярны идеи, пропагандирующие специализированную подготовку персонала с элементами про-фориентации и профотбора (точнее профподбора) уже в ходе самого профессионального обучения в вузе (близко к тому, что раньше называлось целевой подготовкой и целевой аспирантурой). При таком варианте студент знакомится к конкретными трудовыми постами (на какой-то фирме, заинтересованной в подготовке оп-ределенных специалистов и установившей контакт с данным учебным заведением), и может выбрать то, что ему больше по душе. В соответствии с этим сама подготовка студента может осуществляться уже по индивидуальным планам и программам, учитываю-щим специфику будущей работы. Заметим, что такая схема допускает и подготовку по двум или даже трем специализациям, предоставляя будущему специалисту еще больший простор для выбора.
 

Типы кадровой политики

Кадровая политика в широком смысле — это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Например, это профотбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение... Кадровая политика в узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации. Например, «кадровая политика фирмы состоящая в том, чтобы брать на работу людей только с высшем образованием» означает, что это соображение будет основным аргументом при решении многих кадровых вопросов.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Типы кадровой политики (по разным основаниям):
Первое основание — по уровню осознанности норм и правил, принятых в организации, — позволяет выделить следующие типы:
1) пассивная кадровая политика (нет четкой кадровой программы, работа в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации);
2) реактивная кадровая политика (нет среднесрочного прогнозирования, хотя есть программы контроля и диагностики конфликтных ситуаций, т. е. программы краткосрочного прогнозирования);
3) превентивная кадровая политика (кадровая политика строится на обоснованных прогнозах развития ситуации; имеются программы краткосрочного и среднесрочного прогнозирования,  но нет программ целевого планирования);
4) активная кадровая политика (основана на краткосрочных, среднесрочных и долгосрочно-целевых программах); возможны разные варианты прогноза: рациональная кадровая политика (основана на качественном и количественном анализе ситуации; опора на программу кадровой политики с конкретными вариантами ее реализации); авантюристическая кадровая политика (нет обоснованного прогноза развития ситуации; программа работы с персоналом строится на эмоциях и «здравом смысле»).
Второе основание — преимущественная ориентация в работе с персоналом (при наборе, адаптации, обучении, продвижении, мотивации и внедрении инноваций) предполагает выделение следующих типов:
1) ориентация на собственный персонал — закрытая кадровая политика (для нового сотрудника необходимо пройти все иерархические уровни служебного роста — заслужить доверие);
2) ориентация на внешний персонал — открытая кадровая политика (новый сотрудник может прийти в организацию и занять там любую должность в зависимости от своей квалификации и опыта работы).
 

 

Причины неудач при профотборе
 

Из потребностей и пожеланий нанимателя, первым критерием успеха является факт найма. Впрочем, известны случаи, когда наем не завершался по уважительным причинам: внутри предприятия объявлялся кандидат, достойный быть выдвинутым на вакантную должность. Тогда внешний наём преобразовывался во внутренний. Когда же ищут кандидатов со стороны, то они должны быть лучше имеющихся на внутреннем рынке предприятия. Если поиск не увенчался успехом, то происходит внутренний наём.

Если фирма намеревалась провести внешний наём, и это ей не удается, то провал очевиден. Причин может быть несколько.

Приложенные усилия были недостаточны
Часто, после поиска кандидатов своими силами, предприятие обращается к услугам агентства по подбору персонала. Затем она может решить, что «пассивных» методов недостаточно и ей придется воспользоваться услугами специалистов по прямым контактам.

Большое количество отказов
Подходящие кандидатуры были отобраны, интервьюированы, но ни один из них не заинтересовался предложением фирмы или не согласился на него. В чем здесь проблема? Вознаграждение? Нечеткость в определении должностных обязанностей? Если речь идет об этих двух случаях, то положение можно исправить. Но бывает и так, что кандидат отказывается от работы, потому что обнаружил негативную ситуацию, которую от него скрывали и не собираются менять. Например, один из сотрудников отдела устроен по протекции, что демотивирует его коллег.
Если все эти проблемы решены, следует поговорить с кандидатом прямо и откровенно, чтобы не оттолкнуть его. Конечно, бывают трудные случаи, когда предприятию угрожает банкротство. Мало кто согласится на такое предложение, если не наделить его чрезвычайными полномочиями и не заинтересовать в успехе.
Наконец, некоторые предприятия имеют плохую репутацию. Причиной ее может быть посредственная продукция или плохое отношение к сотрудникам.
В итоге, если фирма находит подходящих кандидатов и не может осуществить их наём, значит у нее есть серьезные проблемы, которые необходимо решить, чтобы стать конкурентоспособной на рынке талантов.

Нерешительность предприятия
Фирма привлекла внимание кандидатов, провела собеседования, убедила одного или нескольких согласиться на должность, но, в ко-нечном счете, решения не приняла.
Как правило, такая ситуация говорит скорее о слабости фирмы в вопросах найма, чем об отсутствии специалистов на рынке труда. А именно этим фирма оправдывает свои действия и успокаивает себя.

Могут быть и другие варианты неверной политики найма:
• Специалист, ответственный за наём на внешнем или внутреннем рынке труда, довольствуется рассмотрением посредственных претендентов, которые сами обратились за работой;
• Процесс принятия решений нечетко определен. Это самый частый случай неудачи найма. С кандидатом на должность общаются многие участники процесса найма, но для отклонения кандидатуры бывает достаточно одного воздержавшегося или проголосовавшего против. Решить эту проблему можно привлечением в процесс найма решительного человека, не обязательно руководителя, но способного ставить точки над «i», суммировать мнения и замечания других участников процесса;
• Процедура найма излишне эмоциональна и недостаточно рациональна. Некоторые участники, особенно если у них невелик опыт привлечения персонала со стороны, мечтают об идеальном кандидате-энтузиасте. Подход должен быть более реалистичным, даже если определяющими элементами являются личность кандидата и его способность к вживанию в коллектив.

Ошибка в компетенции кандидата
Фирмы очень редко признают, что принятый на работу кандидат не обладает ожидавшейся от него компетенцией. Во-первых, компетенция может быть достаточно просто определена по образованию кандидата, занимаемым им ранее должностям, в ходе собе-седования с ним самим, с его бывшими руководителями, коллегами или сотрудниками. Еще важнее то, что на предприятии есть специалисты, способные судить о компетенции претендента на вакантную должность.

Ошибка в оценке свойств личности
Наиболее частая ошибка при найме, результатом которой становится расставание с нанятым сотрудником, связана с его личностью. Под этим термином мы понимаем следующие свойства личности:
• отношение к работе: как к любимому занятию или как к неизбежному злу;
• отношения с окружающими: коллегами, подчиненными, руководством, клиентами и заказчиками, поставщиками;
• образ жизни, обусловленный социальной средой, образованием, предыдущей работой, жилым кварталом и т. д.;
• потребность или ее отсутствие в контроле, одобрении, похвалах, санкционировании действий.

Руководящие работники и исполнители компетентны в этих вопросах не так, как в своей профессии. Еще хуже, если они долго работа-ют в фирме (а именно такие работники чаще всего и отвечают за принятие решения), так как не могут взглянуть со стороны на «лицо» фирмы и ее культуру. Ведь это среда привычна им, они считают себя «нормальными» и думают, что если кандидат не производит впечатления «ненормального», то для него не составит труда адаптироваться к работе. Лишь немногие предприятия имеют четкие представления о своем имидже и культуре и гордятся ими, для большинства организаций даже четко выраженные привычные ценности и стиль остаются неосознанными. Но чтобы избежать неудачного найма, они должны очень серьезно проверить адаптивность кандидата к культуре фирмы.

Многие довольствуются применением методов оценки, основанных на гуманитарных науках или даже на парапсихологии, не свя-зывая эти испытания с должностью будущего сотрудника. Проводя психологические исследования личности, тестирование, графологические анализы и т. д., наниматели должны хорошо разбираться в деятельности предприятий в целом, специфических особенностях конкретного предприятия и его повседневной жизни.

Однако все это не заменит такой наилучшей защиты от неудач, как углубленные и открытые собеседования, когда обе стороны деталь-но обсуждают культуру нанимающего предприятия, достоинства кандидата, культуру и достоинства предприятий, в которых он работал ранее. Другой способ избежания ошибок при оценке личности, при-меняемый в отношении молодых специалистов — это стажировки.

Разочарование кандидата
Одной из реальных причин неудачного найма является разочарование кандидата, выражающееся в потере мотивации и ухудшении результатов труда. В итоге — уход по собственному желанию или увольнение.
Частым упущением со стороны предприятий (или представляющих их интересы агентств по подбору персонала, введенных в заблуждение самим предприятием) является отсутствие правдивой информации о реальных возможностях предлагаемой должности.
Для человека, который решает принять сделанное ему предложение о сотрудничестве (а особенно если у него есть и другие вари-анты), момент выбора представляется моментом осуществления мечты о будущем, а само будущее видится в розовом цвете. Предприятие должно быть реалистом в отношении кандидата и создать для него реалистичное представление о предлагаемой должности, ее перспективах, сильных и слабых сторонах. В высшей степени опасно «продавать» вакантное место, то есть приукрашивать его истинное значение и скрывать недостатки. Кандидат, связывающий свою судьбу с фирмой, полон надежд и энтузиазма. Если он обнаружит хотя бы одну недоговоренность, или, что еще хуже, скрытый от него недостаток, он быстро демобилизуется и начнет во всем подозревать ложь (во благо или нет). Такую ситуацию очень трудно исправить.
Еще один источник разочарования, приводящего к нежелательному расставанию с новым работником — неправильная «оценка» кандидата на должность. В данном случае под «оценкой» имеется ввиду как заработная плата, так и дополнительные преимущества,  положенные этой должности.
Если кандидат заметит, а это случится быстро, что он получает меньше, чем его коллеги того же ранга, а его служебный автомобиль менее престижной марки, чем у сотрудников, занимающих аналогичные посты, - он может оскорбиться и задуматься об уходе. Если такая ошибка была случайностью, или несправедливость стала очевидной вследствие проявившихся способностей и деятельности нового работника, то выход только один: провести с ним беседу, признать ошибку и восстановить справедливость, не ожидая конца года или очередного увеличения оклада.

Контрпредложение
Существует еще одна, достаточно распространенная причина неудачи при найме: контрпредложение. Его может сделать руково-дитель предприятия, на котором работает кандидат, с целью удержать сотрудника, или другой наниматель, имеющий на него виды.
Самые молодые и менее опытные сотрудники наиболее податливы на искушения руководства, которое, чтобы их сохранить, сулит золотые горы. Единственной защитой для предприятия-нанимателя, узнавшего о контрпредложении, будет обсуждение его с кандидатом. Цель разговора - получить от кандидата подтверждение существования такого предложения и заверения в том, что кандидат его не примет. Следует объяснить кандидату, что если он останется в своей фирме, то потому, что недостаточно глубоко проанализировал, насколько его теперешний работодатель может оценить его достоинства.
Если кандидат все же решает принять контрпредложение, объективно более выгодное, не остается ничего другого, как признать поражение и продолжить поиск. Единственное, чем можно утешиться при неудаче такого рода, это тем, что вы сделали хороший выбор, поскольку за этим работником охотятся и другие наниматели.

Изменение обстоятельств
Часто встречается ситуация, когда предприятие расстается с кандидатом, нанятым в обстановке эйфории, или он сам решает уйти из-за изменения обстоятельств. В этом случае наём не считается неудачным, просто задачи, которую мог успешно решить кандидат, больше не существует или она принципиально изменилась.
Быстрые перемены в деятельности предприятий и среды окружения умножают такие ситуации. Следует предвидеть, что делать в случае их возникновения.
Обобщая причины, которые могут превратить наём в неудачу, можно выделить следующие:
• спад производства, замедление развития предприятия, для осуществления которого был нанят работник;
• прекращение выпуска данного ассортимента продукции;
• отказ фирмы от намерения выхода на рынок страны, для которого был нанят работник;
• слияние с другим предприятием, на котором есть сотрудник, выполняющий данные функции.
Примеров можно привести много. Для таких встречающихся все чаще ситуаций, желательно разработать процедуру разрыва отношений. Это даст время кандидату справиться с проблемами психологи-ческого, материального и практического плана, а обеим сторонам — избавиться от обременительных для них тяжб.
 

Подбор персонала является одним из важнейших элементов управления предприятием. Его можно отнести к разряду долговременных инвестиций, которые могут либо принести существенную прибыль, либо оказаться особенно  разорительными.
Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают .

Политика найма различна в разных фирмах и зависит,  как правило, от принятой здесь системы ценностей . При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным . Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.
Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития  и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.
Условия среды во многом определяют движение кадров. Как же оздоровить эти условия, создать такую систему подбора и расстановки кадров, которая позволила бы иметь на всех уровнях компетентных сотрудников? Вопрос вечный и сложный, над ним ломают головы во всех, даже самых высокоразвитых странах.

Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

На  отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников.

Процесс отбора включает до 6 ступеней:
- предварительная отборочная беседа
- бланк заявления и автобиографическая анкета
- беседа по найму
- тесты по найму
- проверки рекомендаций и послужного списка
- медицинский осмотр

Для кандидатов на более важные посты (определяемые высокой зарплатой и ответственностью) решение по отбору должно иметь более официальный характер и использовать более разнообразные методы отбора. Эффективные предприятия предпочитают осуществить отбор из числа своих кадровых работников, а уже потом – рассматривать кандидатов извне. Более точные решения при отборе принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий начальник работника принимают решение в вынесении решения. Использование большего количества методов сбора информации для принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

В этой статье Вы можете ознакомится с основными направлениями комплектования
фирмы персоналом:  "Основные направления комплектования фирмы персоналом"

 

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Даниель Жув, Доменик Массони,  Подбор персонала, СПб., 2003

2. Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова,  Психология труда и человеческого достоинства,  Москва, 2001

3. Е.А. Степанов,  Управление персоналом. Персонал в системе защиты информации, Москва, 2002.

4. Под редак. В.В. Адамчука, Эргономика, Москва, 1999.

5. Ю.К. Стрелков, Инженерная и профессиональная психология, Москва, 2001

6.  В. В. Травин, В.А.  Дятлов, Основы кадрового менеджмента, Москва, 1995

7.  Г.Г. Нессонов, Управление персоналом коммерческой организации.
    Учебное пособие, Москва, 1997
 

Автор статьи Юрьева Наталья